Todos los dirigentes hemos sido víctimas en algún momento de no habernos interesado suficientemente o de no haber entendido las motivaciones reales de nuestros empleados y  dejado “escapar” aquellos que realmente valían la pena guardar y potenciar porque aportaban valor al equipo y al proyecto. Es un tema frecuente con en el que se enfrontan dirigentes poco experimentados, o aquellos con estrategias poco ambiciosas, incongruentes o sencillamente  no comunicadas, pero también aquellos que durante los difíciles primeros 100 días en toma de cargo todavía no dominan los principales aspectos de la organización y no han sabido valorar las personas clave de su equipo.

La matriz sinergia – antagonismo de Herbemont & César permite a todo nuevo dirigente clasificar rápidamente los colaboradores según la actitud demostrada y decidir a quién debe potenciar para crear su círculo de relaciones próximas y fructíferas. Esta misma matriz sirve igualmente para gestionar proyectos laterales, indiferentemente de su complejidad.

Debe analizarse detenidamente para identificar los actores y medir sus contribuciones, pero también para evitar la falla común en buscar actores que sean útiles para nosotros y estar interesados solo en aquellos que se imponen. El reto es movilizar a los individuos. Controlar el campo de acción de los actores requiere un encuadre del terreno, conociendo la opinión de los actores del proyecto y validando la calidad del contacto que se tiene con cada uno de estos en cada ámbito.

La retención de talento, especialmente en la era de los millennials, no es una tarea sencilla para los dirigentes más tradicionales, visto la diferencia de valores e intereses que les motivan. Incluso en organizaciones jóvenes, típicamente en la industria tecnológica, algunos dirigentes experimentados optan por estrategias de retención poco adecuadas y que merman el valor de la empresa e incluso pueden llegar a cuestionar su futuro. Enrique Dans nos lo explica en su artículo “Estrategias de retención de talento”.