El meu programa d’acompanyament executiu té una etapa de “Gestió”, que inclou la dimensió “Lideratge”. Sovint a als dirigents els hi costa marcar la diferència entre aquests dos enfocaments amb la idea que gestionar una empresa o un projecte et converteix automàticament en líder … però és cert? La meva experiència em diu que, com a molt, el 5% dels dirigents són realment líders, on la resta són merament caps o gestors. I no es tracta només de portar un vestit i una corbata o de treballar amb roba casual (l’hàbit no fa el monjo). També implica assumir riscos.

Però, quina importància té? De fet, és clau des d’una perspectiva d’estratègia i valor: mentre que la gestió tracta amb el control i els objectius a curt termini, el lideratge és d’inspiració, objectius a llarg termini (i.e. estratègia) i liderant per exemple. Això explica que els directius siguin “fàcilment” substituïbles (tot i que de vegades els bons gestors no són tan fàcils de trobar) mentre que els líders no ho són, de vegades insubstituïbles fins el punt de enfonsar el valor de l’empresa quan l’abandona o és acomiadat. Encara pitjor, quan els directius marxen res canvia dramàticament, però quan els líders renuncien els seus equips solen seguir-los i els projectes amb els quals estaven involucrats tendeixen a col·lapsar-se.

A continuació trobareu un excel·lent article de Paul Zhao on us expliquen 3 grans diferències entre un gestor i un líder:

  “Treballes per a un gestor o un líder? I si tens un equip sota la teva responsabilitat, ets el seu directiu o un líder? Aquestes dues preguntes s’apliquen tant al món de l’emprenedoria com a l’àmbit de les empreses americanes. Aquí teniu les tres dimensions que he observat, cadascuna amb sub-implicacions més profundes i àmplies.

Fer les coses bé contra fer el correcte

Hi ha alguna diferència? Absolutament. A un directiu li preocupa assegurar-se que es segueixen les regles correctament i es faci el treball amb precisió. Aquest informe setmanal de negocis? Comproveu-ho a temps i amb el títol, la format i les mètriques precises, o bé hi haurà sang. Estigueu preparats per tenir respostes a la butxaca posterior per quan apareguin una pregunta o dues preguntes dels superiors.

Els gestors no volen trencar motllos, així que volen que es respectin els processos existents. Això no vol dir que els gestors s’equivoquin; només es diu que els administradors solen ser adversos al risc. Els gestors et gestionen de la manera que volen complaure als seus superiors, és a dir, seguint instruccions perquè no apareguin sorpreses (bones o dolentes). Fer les coses bé és una altra manera de dir “minimitzar el risc”. I, si bé no és necessàriament una mala qualitat, certament no és molt inspirador.

Els líders fan les coses ben fetes, fins i tot si es tracta de trencar esquemes. Si engegueu un producte nou i no té cap sentit elaborar un informe comercial setmanal per a ell, un líder no t’exigirà automàticament que ho facis. Es plantejaran activament un cas i fixaran les expectatives adequades per modificar la cadència informativa més adequadament o prescindir totalment de la pràctica. Els líders que es centren en fer les coses correctes sinó què gestionen la gent encoratjar-la a pensar críticament per què s’ha de fer una tasca en lloc de realitzar un seguiment mecànic. En la seva opinió, és més important fer tasques que aportin un bon valor en el temps dedicat que no sigui només marcar un altre element “obligatori” de la llista de verificació. Per tant, un líder desafiarà adequadament l’estatus quo mitjançant accions que tinguin sentit, en lloc de fer feliç el sistema per defecte.

Comptar valor contra crear valor

Els gestors prioritzen la quantificació i la mesura del valor. Sovint estan obsessionats amb el seguiment de resultats per informar sobre objectius específics. No hi ha res inherent a aquest comportament i, de fet, poder comprovar coses com ingressos, beneficis, volum i costos és essencial per ser un bon gestor en molts casos. Però els directius que estan molt enfocats a comptar el valor tenen tendència a perdre la perspectiva general mitjançant objectius a curt termini que puguin perjudicar activament una empresa a llarg termini. Per exemple, una vegada vaig treballar amb un gestor de productes que va definir deliberadament preus innecessàriament baixos per augmentar les mètriques inicials de la instal·lació del programari, la qual cosa era excel·lent per mostrar “atracció” per a un producte nou. Va començar a abusar de l’argument per defecte: “Està bé. Obtenim primer volum i després ens preocupem del benefici. ” De vegades, fins i tot el volum no pot estalviar el vostre negoci.

Es necessita un equip complet per crear un gran programari i només un mal gestor per destruir tota la suor i el treball dur.

Les accions d’aquest gestor van ser molt miops, ja que el preu baix va ser retrocedit de quatre maneres: 1) Va atraure segments de clients “low cost” que no eren seriosos sobre l’ús del programari; 2) va disminuir el valor percebut del producte per sota del seu valor real d’utilitat; 3) va provocar una guerra de preus amb els competidors; i 4) no era un punt de preu unitari sostenible ni tan sols a escala. Al final, el producte va fracassar. Es necessita un equip complet per crear un gran programari i només un mal gestor per destruir tota la suor i el treball dur. Un gestor que està molt enfocat a comptar els resultats té la temptació de sacrificar valor i èxit a llarg termini assegurant que han assolit l’objectiu en alguns objectius a curt termini. Sona una tonteria, però passa (més sovint del que podríeu pensar).

Els líders se centren a crear valor. No descarten la importància de mesurar el rendiment, però, per a ells, quantificar els resultats és només una bona pràctica bàsica. Els líders reals sempre estan pensant en com fer créixer a l’etapa superior o minimitzar l’estructura de costos (per tant, la creació de valor). Per fer-ho, poden utilitzar rutes i riscos creatius, sovint fent apostes calculades que generen costos a curt termini, però que potencialment poden obtenir beneficis inesperats a llarg termini. El repte per als líders és la forma d’influir en una organització per acceptar els riscos a curt termini i gestionar les expectatives per a que l’estratègia a llarg termini acabi donant els seus fruits.

Fa molt de temps, quan jo era un jove que internava a Wall Street, un VP de la nostra exòtica taula de negociació (trading desk) em va dir el primer dia: “No us preocupeu d’arribar a les 6 del matí i quedar-vos fins a la 1 del matí només per justificar el temps presencial [una mètrica de “devoció” sense sentit]. No heu de treballar a l’hora de plaer (happy hour) si no voleu [una “mètrica del” jugador d’equip]. M’importa el valor que podeu aportar a la taula. Podeu triar alguns comerços que tinguin sentit? I podeu executar algunes simulacions que facin un seguiment d’aquestes operacions? Podeu mostrar a l’equip la lògica i els supòsits que vau utilitzar per prendre les decisions? Tindré un associat expert per executar les vostres decisions sobre volums experimentals petits. No us preocupeu si les operacions inicialment no guanyen diners. Haurem de repetir l’experiment unes quantes vegades abans d’aconseguir-lo, per tant, va bé. Fes-ho el millor que puguis.” Aquest tipus era un líder que cultivava un pensament independent i analític. No li preocupava uns quants dòlars (desenes de milers, de fet; recordeu que els imports depenen de la indústria i del volum) amb finalitats formatives. Per a ell, deixar que un intern prengui algunes decisions per aprendre dels errors era una inversió, no una pèrdua. L’aposta a llarg termini per aquest líder va ser que quan el seu equip es faculti, crearà més valor que seguint les normes comercials. Recorda-ho, va ser durant un temps (i probablement segueix sent en la majoria de les empreses) quan es preveia que els internats tinguessin cafè i que fossin embruixats mentre feia alguna tasca d’investigació servil (o coberta) que acabà en la trituradora de totes maneres.

Gestió per por contra lideratge per exemple

Els gestors t’ofereixen tasques i t’expliquen les conseqüències de no completar-les d’una manera determinada. Organitzen un equip al voltant de les penalitzacions, ja sigui explícitament o, pitjor, guardant-se punts sota la taula sense posar-lo en coneixement (fins quan ja sigui massa tard). Com s’ha esmentat anteriorment, als gestors els agrada mesurar les coses. De vegades, aquestes mesures tenen sentit; els anomenem KPI (mètriques de rendiment clau). En altres ocasions, els directius només són mandrosos i s’amaguen mecànicament darrere d’un mur d’exigències i conseqüències bizantines per conduir-te com un fuet condueix un ruc. Els directius que fan això comparteixen sovint històries com: “Ah, sí, voldreu fer X d’aquesta manera, perquè l’última vegada que algú no ho va fer, va passar Z, i no ho volem.” Ho passen com si t’estan donant alguns consells savis, però realment és només una manera dissimulada de dir: “El meu camí o el carrer, amic meu”. Els gestors són excepcionalment bons amb la pràctica d’embalar la  merda en una caixa de regal.

Els líders, per contra, diran una cosa així com: “He fet X coses mitjançant aquest mètode. Va funcionar aleshores, però estic obert amb tu mitjançant un altre mètode, sempre que aconsegueixis el mateix objectiu o millor. No dubtis a utilitzar o prescindir del que he fet en el passat i fer millores pel camí. ” Els líders típicament posaran un exemple de bones operacions o de presa de decisions i, després, et donaran la llibertat d’interpretar, prestar, improvisar i millorar el procés. Lideren amb una mentalitat oberta i humil, reconeixent que el seu exemple és només una manera de sortir entre moltes solucions possibles. Els líders et demostraran i t’assessoraran amb la seva experiència i casos passats, però mai no et prescriuen la manera exacta d’aconseguir l’èxit en una tasca u objectiu. No hi ha cap ego implicat en la seva forma de ser la metodologia “preferida”. A més, els líders no esperen que imitis l’èxit; esperen que ho inventis. I això diu molt sobre si un líder confia en tu o si un directiu “confia en tu per fer-ho bé”. Tant si tens directius com líders, i, per ser justos, hi ha exemples bons i dolents d’ambdós, t’hauràs de sentir beneït, perquè pots aprendre dels dos. No pots canviar les persones amb qui treballes, però definitivament podràs canviar la manera de treballar amb elles si et prens el temps per entendre les seves motivacions i inclinacions.”

I tu, ets gestor o líder? Què t’ho fa pensar? El teu punt de vista està alineat amb el que pensa el teu equip sobre tu? I no t’oblidis, el que diu la teva targeta de visita indica la teva responsabilitat, el que la teva gent diu de tu et converteix en líder (o no).