La innovació ha deixat de ser un compromís amb el creixement i s’ha convertit gairebé en una obligació per sobreviure. La generació de nous recursos a partir del trampolí que provenen de les noves tecnologies és ja més del present que del futur, sigui quin sigui l’àmbit d’aplicació o el sector d’implantació.

Un concepte, el de la renovació, que comença a ser irrenunciable en un ecosistema de màxima competitivitat que entra plenament en el ventall infinit de possibilitats que ofereix l’evolució tecnològica.

Alguns experts en tecnologia fins i tot defensen que la tecnologia artificial serà comparable a quan la humanitat va descobrir el foc. Gens malament…

Un estudi de la Harvard Business School assenyala cinc entrebancs que cal evitar per evitar idees errònies. Aquí teniu l’article de Cyril Bouquet:

La innovació afecta ara tots els àmbits del negoci. Però, com es pot promoure a tots els nivells?

Antigament el domini d’un departament amb clares atribucions -el desenvolupament de nous productes-, la innovació és a tot arreu en l’actualitat. Ja no afecta només productes i serveis, sinó també processos, tecnologies, models econòmics, política de preus, màrqueting, així com la gestió del rendiment: de fet tota la cadena de valor. Tanmateix, no és fàcil desenvolupar una veritable cultura d’innovació en el negoci, sobretot si l’ambició és obtenir guanys comercials. De vegades els beneficis esperats no es materialitzen, i quan es produeixen innovacions, les empreses solen queixar-se de la seva falta d’envergadura. La meva recerca amb equips i empreses innovadores em va permetre aprendre lliçons d’innovació i adonar-me que hi havia idees errònies.

Concepció errònia nº 1: cal esperar el moment “eureka”. Per a molts encara, l’aparició d’idees innovadores en la empresa sorgeix d’una il·luminació sobtada, com Arquímedes a la seva banyera o Newton sota el seu pomer. En aquesta perspectiva, n’hi hauria prou, per eclosionar nous conceptes, que les empreses construeixin equips d’individus brillants i originals, els submergeixin en un entorn estimulant i els donessin temps i latitud.

Per desgràcia, la veritat és molt més avall. Sovint es diu que la innovació és un 5% d’inspiració i un 95% de transpiració, cosa que confirma la meva recerca i experiències a IMD. Si considerem la innovació com una cadena d’activitats dependents les unes de les altres, des de la ideació de nous conceptes fins al seu èxit comercial, les etapes del procés més propenses a complicacions resulten ser les últimes: aquelles on les idees es treballen i es desenvolupen amb detall. La creació de noves idees no és la principal dificultat per a les empreses, malgrat la seva obsessió per la pluja d’idees gegants o Brainstorming com els hackathons o les sessions d’innovació. Els problemes reals apareixen sovint al final de la cadena, a l’hora d’avaluar, seleccionar i implementar idees prometedores.

El desenvolupament d’innovacions importants requereix un treball dur al llarg de diversos anys, fins i tot dècades. Nespresso va trigar 25 anys a transformar la seva idea revolucionària de les càpsules de cafè en una proposta de valor i un model de negoci guanyador. Avui, Google, IBM i altres exploren i testen molt concretament el potencial de la computació quàntica, però és probable que passin molts anys més abans que aquests esforços condueixin a aplicacions funcionals. Generalment triguen trenta anys a innovar, segons Greg Satell, un reconegut blogger d’innovació i de-constructor de mites. Malauradament, moltes empreses no tenen la continuïtat del lideratge requerit per al compromís a llarg termini que requereix la innovació. És per això que molts projectes són abandonats abans que hagin tingut una oportunitat real de demostrar el seu interès i el seu potencial comercial.

Concepció errònia nº 2: Les recompenses són el millor motivador. La preocupació principal de moltes empreses que desitgen millorar la seva capacitat d’innovació és saber quin sistema de compensació ha de posar en marxa. Absteniment conegut: innovar requereix un esforç que se suma a les responsabilitats ja assumides i sempre comporta un element de risc. Per tant, les empreses han d’oferir compensacions si volen que els seus empleats facin aquest esforç addicional. Alguns concedeixen un percentatge dels beneficis financers (per reducció de costos o augment de la facturació) per a les idees de millora que conserven. Els líders a favor d’aquest raonament sovint citen l’exemple de capital risc, que permet als empresaris amb bones idees i als seus inversors enriquir-se.

Alguns dels acadèmics més reconeguts també s’hi subscriuen. Michael Gibbs, professor d’economia de la Chicago Booth School of Business, va seguir l’evolució de 5.000 idees d’una empresa de serveis d’informàtica catalogada. Va destacar un clar efecte positiu dels incentius financers. Petites recompenses en forma de punts per bescanviar per premis, com telèfons intel·ligents i vals de regal, van ampliar la base d’usuaris del portal. També es va millorar la qualitat de les idees.

Però avui, la majoria d’innovadors creuen que aquestes conclusions són només falses oportunitats. Les palanques de motivació més potents són “socials”, com el reconeixement i la condició que es concedeixen a aquells que triomfen, i “personals”, com el temps en què les persones han de tenir cura dels seus projectes, fins i tot dins de l’empresa, i el plaer intrínsec que aquest tipus de treball proporciona. Els innovadors sovint em diuen que és el propi procés d’innovació, és a dir, l’oportunitat de descobrir noves solucions, que per si mateix és una recompensa. El més important per als empleats és poder impactar i obtenir reconeixement. Els incentius financers juguen un paper secundari en el millor dels casos. Fins i tot poden ser contraproduents i desmotivadors per a aquells que consideren que recompensen problemes de conducció equivocada o mal comportament.

Les empreses intel·ligents no necessiten recompenses monetàries per impulsar la innovació a les seves files. Després d’haver decidit que era el moment de reinventar-se, el parador Stora Enso va publicar a la intranet del grup una trucada perquè els empleats s’incorporessin a un programa de canvi intern anomenat Pathbuilder o creador de camins, dissenyat per “agitar velles maneres de fer les coses i trobar solucions noves i diferents per a satisfer clients, accionistes i empleats”. Sorprenentment, 250 empleats de tots els departaments van respondre. Innovar en si mateix és estimulant i l’exemple de Stora Enso suggereix que molta gent està disposada a participar quan se’ls doni l’oportunitat, especialment en empreses que prenen la iniciativa d’animar, reconèixer i apreciar els esforços dels que s’aventuren en allò desconegut.

Adobe ofereix una “caixa Kickstart” proporcionant tot el que un empleat necessita per trobar idees noves, fabricar prototips i provar-les, inclosa una targeta de crèdit amb mil dòlars, que es pot utilitzar sense informes de despeses. Ben & Jerry ha creat un “cementiri de fragàncies” per fer pal·liar la por i l’estigma associats al “fracàs”. El cementiri és un problema que intentar coses noves que potser no funcionen està bé. En la mateixa línia, el gegant indi Tata premia “Loudness of the Essay” premis per a equips que no han assolit els resultats esperats però que han excel·lit en experimentació i aprenentatge.

Concepció errònia nº 3: Configurar un fòrum en línia és suficient per crear compromís. El món corporatiu entén el potencial de les plataformes d’innovació col·laborativa per implicar un gran nombre de persones en el procés d’innovació. La majoria de les empreses amb les que treballem a IMD han desenvolupat algun tipus de fòrum en línia on els empleats poden publicar les seves idees, comentar i desenvolupar les innovacions d’altres persones i avaluar propostes. Per exemple, Cisco, líder mundial en tecnologia de la informació, va dissenyar la plataforma “La meva innovació” per reconèixer, animar i aplaudir les innovacions dels seus 74.000 empleats a temps complet. El sistema té tres components clau:

• Un Innovation Hub: portal web que mostra la innovació entre el grup Cisco;

• Un repte “innovar a tot arreu”: una competència anual que anima als empleats a sortir de la seva zona de confort i a col·laborar amb els seus companys d’altres àrees per tal de presentar idees ambicioses per al futur;

• Suport educatiu: un curs integral i un sistema de coaching per enfortir les habilitats emprenedores dels empleats del grup.

En tres anys des que es va posar en marxa la plataforma, el 48% dels empleats de la companyia (de totes les reponsabilitats) han proporcionat més de 3.000 idees innovadores per millorar les pràctiques de Cisco. Altres empreses amb les quals he treballat utilitzen les plataformes socials Slack o Workplace de Facebook per parlar de les seves visions de futur i donar als seus responsables una informació directa i ràpida dels empleats tan aviat com sorgeixin noves idees.

Però, quan algunes empreses han aconseguit donar credibilitat al seu compromís amb aquestes plataformes, moltes altres lluiten per mantenir l’impuls inicial. Els passos per provocar un esperit emprenedor dins l’empresa s’han de mantenir i animar amb cura. En aquest sentit, les relacions humanes són essencials. No n’hi ha prou amb desenvolupar una infraestructura en línia perquè la gent hi pugui arribar. Els millors programes d’innovació combinen fòrums en línia, tallers presencials i suports adequats per promoure confiança i debats reals. Les empreses intel·ligents combinen diversos tipus de plataformes, maquinari i virtual, per crear l’impuls que permetrà que la innovació prosperi a llarg termini.

Concepció errònia nº 4: L’ús de la innovació oberta s’ha convertit en fonamental. La innovació oberta està de moda. Moltes empreses col·laboren amb els seus proveïdors, clients, socis acadèmics i fins i tot els seus competidors per generar idees que no haurien tingut internament. Però la innovació oberta també crea problemes pràctics de confiança i propietat intel·lectual. Sovint, el rendiment de la inversió es materialitza lentament. Basar-se en comunitats externes pot ser interessant, però no es tracta de descuidar el capital humà i la riquesa d’idees també disponible a l’interior. És per això que les millors empreses recopilen idees tant a nivell intern com fora de les seves fronteres naturals.

Concepció errònia nº 5: La innovació implica la màxima llibertat i el mínim emmarcat. Moltes publicacions i manuals especialitzats destaquen que les millors innovacions provenen del treball de camp. Els líders estarien massa lluny de la realitat per entendre les necessitats dels clients o tenir idees que sintonitzin amb elles. L’argument és convincent, però no es recolza en les nostres investigacions. La innovació depèn de la interacció d’instruccions i autonomia, fins i tot en societats que s’enorgulleixen de les seves innovacions en el terreny. Massa instruccions i el teu  negoci semblarà un exèrcit; massa llibertat i adoptarà l’aparició d’un centre de vacances, poc adequat al treball requerit per activitats innovadores. Les empreses intel·ligents practiquen la llibertat emmarcada, és a dir, defineixen el marc en què es pot expressar la llibertat dels equips.

Una cosa és certa, i això no és una concepció errònia, en termes d’innovació, la fórmula màgica no existeix. Per afavorir la innovació dins de la teva empresa i del teu  equip, primer hauràs de trobar l’equilibri adequat.

I tu, què fas per innovar en la teva empresa o projecte? Estàs disposats a esperar en silenci com la banca o els mitjans de paper fins desaparèixer?