De nouvelles entreprises naissent d’idées qui deviennent des projets. Ensuite, des plans d’affaires qui servent de guide dans leur exécution et de lever des fonds pour pouvoir les lancer sur le marché. Cependant, les plans d’affaires sont peu utiles pour certains, principalement pour trois raisons :
- La complexité des nombreuses variables qui les composent (stratégie, équipe, plan marketing, prévision financière et programme d’exécution) et qui doivent également interagir entre elles ;
- L’incertitude que le progrès irrésistible et accéléré de la technologie génère, modifie continuellement les habitudes de consommation et convertit rapidement les modèles commerciaux existants en obsolètes ;
- Aspects peu prévisibles tels que la géopolitique qui peuvent affecter légèrement ou fortement la viabilité du projet.
Si nous ajoutons également que les investisseurs qui les liront croiront à peine les calculs financiers reflétés, car « Excel tient tout », il nous reste peu d’arguments pour consacrer sueur et larmes à un si beau document.
Malgré ces arguments de premier plan, ainsi que d’autres parfois non moins importants, les plans d’affaires sont néanmoins de bons guides s’ils nous montrent clairement la voie à suivre pour atteindre l’objectif final, dont la disposition doit nécessairement être corrigée tout au long du voyage, pour s’adapter aux changements imprévisibles.
Cependant, de nombreux dirigeants et entrepreneurs ont du mal à définir une vision claire pouvant inspirer les parties prenantes, en particulier leurs collaborateurs et futurs clients. Ne pas remettre en question les aspects fondamentaux et le développement ultérieur de leurs actions conduit inévitablement à des incohérences et à des messages confus qui entraînent la faillite des entreprises, des résultats médiocres, des équipes de travail démotivées et des investisseurs insatisfaits. Simon Sinek dans son best-seller « Commencez par pourquoi » montre très bien comment cette simple question, qui doit nécessairement être formulée par tous les dirigeants au début de leur plan stratégique et la communiquer correctement, peut conduire au succès ou à l’échec de tout projet.
Il est curieux de voir que malgré son importance, de nombreux leaders ignorent encore cet aspect fondamental. Comment peut-on motiver nos équipes sans partager nos valeurs fondamentales ou communiquer le sens de notre idée ou de notre projet ? De plus, certains manquent encore d’une idée claire de ce qu’ils entendent réaliser à long terme et « poussent » dans toutes les directions, parfois même dans des directions opposées ! De plus, je trouve de plus en plus d’entrepreneurs que par leur nature (disons vision, enthousiasme, ambition et capacité de risque) ont une idée d’entreprise et se concentrent à faire de belles présentations pour essayer d’attirer des investisseurs – désespérément dans de nombreux cas – mais qui évitent le « pourquoi » de leur projet, ainsi que de le refléter et le justifier dans le plan d’affaires, un fait qui n’inspirera et n’attirera guère les parties intéressées que si elles sont excessivement impulsives et pour obtenir des résultats fortuits. Les challenger dans ce domaine est une joie et quand ils voient (et acceptent) d’être nus dans la stratégie, ils sont aidés à la définir et à affiner le message à transmettre.
Beaucoup d’entre eux, même certains investisseurs, viennent avec des justifications personnelles comme s’ils représentaient eux-mêmes le marché vers lequel ils vont aller avec les mêmes garanties, et parfois une conviction absurde, comme lorsque vous achetez un billet de loterie et que vous pensez être gagnant parce que c’est votre jour de chance. Ont-ils oublié l’importance du marketing ? Les idées, aussi bonnes et attirantes qu’elles puissent paraître, ne sont pas « vendues » si la partie émotionnelle de ceux qui intègrent les mêmes valeurs et croyances n’est pas abordée. De plus, le sens que le projet peut avoir est définitivement un levier de stimulation très puissant dans les organisations et que dans la plupart des cas il est inconnu ou pas élevé à la hauteur qu’il mérite pour attirer et préserver les talents.
Mais parlons-nous de leadership ou de stratégie ? Si nous nous référons au dessin précédent et le confrontons au suivant, nous verrons que les deux se rejoignent car inspirer et définir la stratégie à mettre en œuvre réside dans la fonction de tout leader, que ce soit au regard d’un projet, d’une entreprise ou même un programme politique. Il appartient ensuite aux directeurs de chaque service de définir comment mettre en œuvre la stratégie et enfin aux subordonnés de l’exécuter.
Et vous, comment portez-vous votre propre inspiration et comment la transférez-vous à vos collaborateurs ? Avez-vous déjà conçu un plan d’affaires réussi pour vos projets ?