Mi programa de acompañamiento ejecutivo tiene una etapa de «Gestión», que incluye la dimensión «Liderazgo». A los dirigentes a menudo les resulta difícil marcar la diferencia entre estos dos enfoques con la idea de que administrar una empresa o un proyecto lo convierte automáticamente en un líder de la mismo … ¿pero es cierto? Mi experiencia me dice que, en el mejor de los casos, el 5% de los gestores son realmente líderes, mientras que el resto son “solamente” gestores o jefes. Y no se trata solo de vestir un traje y una corbata o trabajar en ropa casual para demostrarlo (la mona vestida de seda, mona se queda). También implica tomar riesgos.
¿Pero por qué es tan importante? De hecho, es clave desde una perspectiva de estrategia y valor: mientras que dirigir trata el control y objetivos a corto plazo, el liderazgo se refiere a inspiración, objetivos a largo plazo (i.e. estrategia) y liderar con el ejemplo. Esto explica por qué los gestores son «fácilmente» reemplazables (a pesar de que los buenos a veces no son tan fáciles de substituir) mientras que los líderes no lo son, a veces insustituibles hasta el punto de hundir el valor de la empresa cuando se van o son despedidos. Peor aún, cuando los gestores renuncian, nada cambia drásticamente, pero cuando los líderes renuncian, sus equipos tienden a seguirlos y los proyectos en los que estuvieron involucrados tienden a colapsar.
A continuación, encontrarás un excelente artículo de Paul Zhao que explica 3 grandes diferencias entre un gestor y un líder:
“¿Trabajas para un gestor o un líder? Y si tienes un equipo bajo tu responsabilidad, ¿eres su directivo o un líder?
Estas dos preguntas se aplican tanto al mundo del emprendimiento como al ámbito de la América corporativa. Estas son las tres dimensiones que he llegado a observar, cada una con implicaciones más profundas y más amplias.
Hacer las cosas bien frente a hacer lo correcto
¿Hay una diferencia? Absolutamente. Un gerente está preocupado por asegurarse de que las reglas se sigan correctamente y el trabajo se realice con precisión. ¿Ese informe comercial semanal? Es mejor que llegue a tiempo y con el título, el formato y las métricas precisos, o habrá sangre. Esté preparado para tener respuestas en su bolsillo trasero para cuando los superiores hagan una o dos preguntas.
Los gestores no quieren romper moldes, por lo que quieren asegurarse de que se respeten los procesos existentes. Esto no quiere decir que estén equivocados; es simplemente decir que los gestores suelen ser adversos al riesgo. Los gestores lo manejan de la forma en que quieren complacer a sus superiores, es decir, siguiendo las instrucciones para que no surjan sorpresas (buenas o malas). Hacer las cosas bien es otra forma de decir «minimizar el riesgo». Y aunque eso no es necesariamente una mala calidad, ciertamente no es muy inspirador.
Los líderes hacen lo correcto, incluso si eso significa romper la conformidad. Si lanza un nuevo producto y no tiene sentido elaborar un informe comercial semanal para él, un líder no requerirá automáticamente que lo haga. Presentarán un caso de forma activa y establecerán las expectativas adecuadas para alterar la cadencia de informes de manera más adecuada o prescindir completamente de la práctica. Los líderes que se centran en hacer lo correcto manejan a las personas alentándolas a pensar críticamente sobre por qué se debe hacer una tarea, en lugar de hacer un seguimiento mecánico. En sus mentes, es más importante hacer tareas que devuelvan un buen valor en el tiempo dedicado que marcar simplemente otro elemento «requerido» de una lista de verificación. Por lo tanto, un líder desafiará apropiadamente el estatus quo al tomar acciones que tengan sentido, en lugar de hacer feliz al sistema por defecto.
Contar valor frente crear valor
Los gestores priorizan la cuantificación y la medición del valor. A menudo están obsesionados con los resultados de seguimiento para informar sobre objetivos específicos. No hay nada intrínsecamente malo en este comportamiento y, de hecho, poder determinar cosas como ingresos, ganancias, volumen y costos es fundamental para ser un buen dirigente en muchos casos. Pero los gestores que están hiper enfocados en contar el valor tienden a perder la perspectiva general al buscar objetivos a corto plazo que pueden ser activamente perjudiciales para un negocio a largo plazo. Por ejemplo, una vez trabajé con un gerente de producto que deliberadamente fijó precios innecesariamente bajos para aumentar las métricas iniciales de instalación de software, lo cual fue excelente para mostrar la «atracción» de un producto nuevo. Comenzó a abusar del argumento predeterminado: «Está bien. ¡Primero obtengamos volumen y luego preocupémonos por las ganancias! A veces, incluso el volumen no puede salvar su negocio.
Se necesita todo un equipo para construir una gran pieza de software y solo un mal administrador para destruir todo el sudor y el trabajo duro.
Las acciones de este gerente fueron severamente miopes, ya que el bajo precio fracasó de cuatro maneras: 1) Atrajo segmentos de clientes “low cost” que no se tomaban en serio el uso del software; 2) disminuyó el valor percibido del producto por debajo de su valor de utilidad real; 3) incitó una guerra de precios con los competidores; y 4) no era un punto de precio unitario sostenible, incluso a escala. Finalmente, el producto falló. Se necesita todo un equipo para construir una gran pieza de software y solo un mal administrador para destruir todo el sudor y el trabajo duro. Un gerente que está hiper enfocado en contar los resultados está tentado a sacrificar el valor y el éxito a largo plazo asegurándose de haber alcanzado el objetivo en algunos objetivos a corto plazo. Suena tonto, pero sucede (más a menudo de lo que piensas).
Los líderes se centran en crear valor. No descartan la importancia de medir el rendimiento, pero para ellos, cuantificar los resultados es solo una práctica recomendada básica. Los verdaderos líderes siempre están pensando en cómo hacer crecer al nivel superior o minimizar la estructura de costos (por lo tanto, la creación de valor). Para hacerlo, pueden emplear rutas creativas y tomar riesgos, a menudo escogiendo opciones calculadas que aumentan los costos a corto plazo pero que potencialmente pueden generar ganancias inesperadas a largo plazo. El desafío para los líderes es cómo influir en una organización para que acepte los riesgos a corto plazo y gestione las expectativas para que la estrategia a largo plazo finalmente valga la pena.
Hace mucho tiempo, cuando no era más que un niño que estaba internado en Wall Street, un vicepresidente de nuestra exótica mesa de negociación (trading desk) me dijo el primer día: «No te preocupes por entrar a las 6 a.m. y quedarse hasta la 1 a.m. en tiempo de justificación [una métrica de «devoción» sin sentido]. No es necesario tampoco que trabajes en la hora de placer (happy hour) si no quieres, [una métrica de «jugador de equipo»]. Me importa el valor que puedes aportar a la mesa. ¿Puedes elegir algunas operaciones que tengan sentido para ti? ¿Y puedes ejecutar algunas simulaciones que rastreen esos intercambios? ¿Puedes mostrarle al equipo la lógica y las suposiciones que utilizaste para tomar las decisiones? Haré que un asociado sénior ejecute tus decisiones en pequeños volúmenes experimentales. No te preocupes si las operaciones no ganan dinero inicialmente. Tendremos que repetir el experimento varias veces antes de acostumbrarnos, así que está bien. Dedica tu mejor esfuerzo.»
Este tipo era un líder que cultivaba el pensamiento independiente y analítico. No estaba preocupado por unos pocos dólares (decenas de miles, en realidad; recuerde que lo grande y lo pequeño es relativo dependiendo de la industria y el volumen) para fines de capacitación. Para él, dejar que un interno tome algunas decisiones para aprender de los errores era una inversión, no una pérdida. La apuesta a largo plazo para este líder fue que cuando su gente tuviera poder, crearía más valor que siguiendo las instrucciones comerciales. Recuerda, esto fue durante un tiempo (y probablemente todavía lo es en la mayoría de las empresas) cuando se esperaba que los pasantes tomaran café y se vieran peligrosos mientras realizaban una tarea de investigación servil (o cubierta) que terminaría en la trituradora de todos modos.
Gestionando por miedo frente liderando con el ejemplo
Los gestores asignan tareas y comunican las consecuencias de no completarlas de cierta manera. Organizan un equipo en torno a penalizaciones, ya sea explícitamente o, peor aún, reservando puntos debajo de la mesa sin llamar la atención (hasta que ya sea demasiado tarde). Como se mencionó anteriormente, a los gestores les gusta medir cosas. Algunas veces estas medidas tienen sentido; los llamamos KPI (métricas clave de rendimiento). Otras veces, los gestores son perezosos y se esconden mecánicamente detrás de una pared de requisitos bizantinos y consecuencias para conducirlo como un látigo conduce a un burro. Los gestores que hacen esto a menudo comparten historias como: «Oh, sí, vas a querer hacer X de esta manera, porque la última vez que alguien no lo hizo, sucedió Z, y no queremos eso». Lo hacen pasar como si le estuvieran dando algunos sabios consejos, pero en realidad es solo una forma encubierta de decir: «Mi camino o la calle, amigo». Los gestores tienen una práctica excepcional en empaquetar mierda en una caja de regalo.
Los líderes, por el contrario, dirán algo como: «He hecho X cosas usando este método. Funcionó entonces, pero estoy abierto a ti usando otro método, siempre que logres el mismo objetivo o mejor. Siéntete libre de usar o prescindir de lo que he hecho en el pasado, y hacer mejoras en el camino «. Los líderes generalmente darán un ejemplo de buenas prácticas o toma de decisiones y luego te darán la libertad de interpretar, pedir prestado, improvisar y mejorar el proceso. Lideran con una mentalidad abierta y humildad, reconociendo que su ejemplo es solo una forma de salir de muchas otras soluciones posibles. Los líderes te demostrarán y asesorarán con su experiencia y casos pasados, pero nunca te prescriben la forma exacta de lograr el éxito en una tarea u objetivo. No hay ego involucrado en términos de su manera de ser la metodología «preferida». Además, los líderes no esperan que emules el éxito; ellos esperan que lo inventes. Y eso dice mucho acerca de si un líder confía en ti o si un gerente «confía en ti para hacerlo bien». Ya sea que hayas tenido gestores o líderes y, para ser justos, hay buenos y malos ejemplos de ambos, debes sentirte bendecido, porque puedes aprender de ambos. No puedes cambiar a las personas con las que trabajas, pero definitivamente puedes cambiar cómo trabajas con ellas si te tomas el tiempo para comprender sus motivaciones e inclinaciones «.
Y tú, ¿eres un gerente o un líder? ¿Qué te hace pensar eso? ¿Está tu punto de vista alineado con lo que tu equipo piensa de ti? Y no olvides que lo que dice su tarjeta de visita sobre ti indica tu responsabilidad, lo que tu gente dice sobre ti te convierte en un líder (o no).