Mon programme d’accompagnement exécutif a une étape « Gestion », qui comprend la dimension « Leadership ». Les dirigeants trouvent souvent difficile de faire la différence entre ces deux approches avec l’idée que diriger une entreprise ou d’un projet fait automatiquement de vous un leader… mais est-ce vrai ? Mon expérience me dit qu’au mieux 5% des managers sont de vrais leaders, les autres étant que des directeurs ou des patrons. Et il ne s’agit pas seulement de porter un costume et une cravate en tenue décontractée (l’habit ne fait pas le moine). Cela implique également de prendre des risques.
Mais à quel point est-ce important ? En fait, il est essentiel du point de vue de la stratégie et de la valeur : alors que la gestion concerne le contrôle et les objectifs à court terme, le leadership concerne l’inspiration, les objectifs à long terme (i.e. stratégie) et diriger avec l’exemple. Cela explique pourquoi les managers sont « facilement » remplaçables (même si les bons gestionnaires ne sont parfois pas si faciles à trouver) alors que les leaders ne le sont pas, parfois irremplaçables au point de plonger la valeur de l’entreprise quand ils quittent ou sont licenciés. Pire encore, lorsque les managers quittent, rien ne change radicalement, mais lorsque les leaders démissionnent, leurs équipes ont tendance à les suivre et les projets auxquels ils ont participé ont tendance à s’effondrer.
Vous trouverez ci-dessous un excellent article de Paul Zhao vous expliquant
3 grandes différences entre un manager et un leader :
« Travaillez-vous pour un manager ou un leader ? Et si vous avez une équipe sous votre responsabilité, êtes-vous leur manager ou un leader ?
Ces deux questions s’appliquent à la fois au monde de l’entrepreneuriat et à l’arène des entreprises américaines. Voici les trois dimensions que j’en suis venu à observer, chacune avec des sous-implications plus profondes et plus larges.
Faire les choses correctement contre faire la bonne chose
Y a-t-il une différence ? Absolument. Un gestionnaire est soucieux de s’assurer que les règles sont suivies correctement et que le travail est effectué avec précision. Ce rapport d’activité hebdomadaire ? Mieux vaut le faire à temps et avec le titre, la mise en forme et les mesures précis, sinon il y aura du sang. Préparez-vous à avoir des réponses dans votre poche arrière lorsque des plus-haut placés posent une question ou deux.
Les gestionnaires ne veulent pas réinventer le monde, ils veulent donc s’assurer que les processus existants sont respectés. Cela ne veut pas dire que les gestionnaires ont tort ; c’est simplement pour déclarer que les managers sont généralement peu enclins à prendre des risques. Les gestionnaires vous gèrent comme ils veulent faire plaisir à leurs supérieurs, c’est-à-dire en suivant les instructions afin qu’aucune surprise (bonne ou mauvaise) n’apparaisse. Bien faire les choses est une autre façon de dire « minimiser les risques ». Et même si ce n’est pas nécessairement une mauvaise qualité, ce n’est certainement pas très inspirant.
Les leaders font la bonne chose, même si cela signifie briser les schémas. Si vous lancez un nouveau produit et que cela n’a aucun sens de préparer un rapport d’activité hebdomadaire pour lui, un leader ne vous demandera pas automatiquement de le faire. Ils feront activement valoir leurs arguments et établiront les attentes appropriées pour soit modifier la cadence de déclaration de manière plus appropriée, soit renoncer entièrement à la pratique. Les leaders qui se concentrent sur la bonne chose gèrent les gens en les encourageant à réfléchir de manière critique sur la raison pour laquelle une tâche doit être effectuée, plutôt que sur un suivi mécanique. Dans leur esprit, il est plus important d’effectuer des tâches qui rapportent une bonne valeur au temps passé que de simplement cocher un autre élément « requis » d’une liste de contrôle. Par conséquent, un leader contestera de manière appropriée le statu quo en prenant des mesures qui ont du sens, plutôt que de rendre le système heureux par défaut.
Compter la valeur contre créer de la valeur
Les gestionnaires priorisent la quantification et la mesure de la valeur. Ils sont souvent obsédés par le suivi des résultats afin de faire rapport sur des cibles spécifiques. Il n’y a rien d’intrinsèquement mauvais avec ce comportement et, en fait, être en mesure de vérifier des choses comme les revenus, les bénéfices, le volume et les coûts est essentiel pour être un bon gestionnaire dans de nombreux cas. Mais les gestionnaires qui sont hyper concentrés sur le comptage de la valeur ont tendance à passer à côté de la vue d’ensemble en ciblant des objectifs à court terme qui peuvent être activement préjudiciables à une entreprise à long terme. Par exemple, j’ai déjà travaillé avec un chef de produit qui a délibérément fixé des prix inutilement bas pour augmenter les métriques de base d’installation de logiciels initiales, ce qui était idéal pour présenter « l’attraction » d’un tout nouveau produit. Il a commencé à abuser de l’argument par défaut : « Ça va. Voyons d’abord le volume et ensuite nous soucions du profit ! » Parfois, même le volume ne peut pas sauver votre entreprise.
Il faut toute une équipe pour créer un excellent logiciel et un seul mauvais gestionnaire pour détruire toute la sueur et le travail acharné.
Les actions de ce gestionnaire ont été sévèrement à courte vue, car le bas prix s’est retourné contre quatre façons : 1) Il a attiré des segments de clientèle « low cost » qui n’étaient pas sérieux au sujet de l’utilisation du logiciel ; 2) il a diminué la valeur perçue du produit en dessous de sa valeur d’utilité réelle ; 3) il a déclenché une guerre des prix avec les concurrents ; et 4) ce n’était pas un prix unitaire durable, même à grande échelle. Finalement, le produit a échoué. Il faut toute une équipe pour créer un excellent logiciel et un seul mauvais gestionnaire pour détruire toute la sueur et le travail acharné. Un gestionnaire hyper concentré sur le comptage des résultats est tenté de sacrifier la valeur et le succès à long terme en s’assurant qu’il a atteint la cible sur certains objectifs à court terme. Cela peut paraître idiot, mais cela arrive (plus souvent que vous ne le pensez).
Les leaders se concentrent sur la création de valeur. Ils ne rejettent pas l’importance de mesurer les performances, mais pour eux, la quantification des résultats n’est qu’une pratique exemplaire de base. Les vrais leaders réfléchissent toujours à la façon de faire croître le chiffre d’affaires ou de minimiser la structure des coûts (d’où la création de valeur). Pour ce faire, ils peuvent utiliser des itinéraires et des risques créatifs, prenant souvent des paris calculés qui augmentent les coûts à court terme, mais peuvent potentiellement récolter des bénéfices inattendus à long terme. Le défi pour les dirigeants est de savoir comment influencer une organisation pour accepter les risques à court terme et gérer les attentes pour que la stratégie à long terme soit finalement payante.
Il y a longtemps, alors que je n’étais qu’un petit garçon interné à Wall Street, un vice-président de notre bureau de négociation exotique m’a dit le premier jour : « Ne vous inquiétez pas de rentrer à 6 h et de rester jusqu’à 1 h juste pour vous justifier [une métrique de « dévotion » dénuée de sens]. Vous n’avez pas besoin de taper à la happy hour si vous ne le souhaitez pas, soit [une métrique « joueur d’équipe »]. Je me soucie de la valeur que vous pouvez apporter à la table. Pouvez-vous choisir des projets qui vous conviennent ? Et pouvez-vous exécuter des simulations qui suivent ces métiers ? Pouvez-vous montrer à l’équipe la logique et les hypothèses que vous avez utilisées pour prendre les décisions ? Je vais demander à un associé exercé d’exécuter vos décisions sur les petits volumes expérimentaux. Ne vous inquiétez pas si les projets ne font pas d’argent au départ. Nous devrons répéter l’expérience plusieurs fois avant de nous familiariser, donc tout va bien. Faite de votre mieux. »
Ce type était un leader qui cultivait une pensée indépendante et analytique. Il n’était pas préoccupé par quelques dollars (des dizaines de milliers, en fait ; rappelez-vous que les grands et les petits sont relatifs selon l’industrie et le volume) à des fins de formation. Pour lui, laisser un stagiaire prendre quelques décisions pour apprendre de ses erreurs était un investissement et non une perte. Le pari à long terme pour ce leader était que lorsque son équipe sera habilité, il créera plus de valeur qu’en suivant les écritures. Rappelez-vous, c’était à une époque (et c’est probablement toujours le cas dans la plupart des entreprises) où les stagiaires devaient prendre du café et être bizarres tout en effectuant une tâche de recherche subalterne (ou un pont) qui s’est finalement retrouvée dans le broyeur.
Gérer par peur contre montrer l’exemple
Les gestionnaires vous donnent des tâches et vous indiquent les conséquences de ne pas les accomplir d’une certaine manière. Ils organisent une équipe autour des pénalités, soit explicitement, soit pire, en cachant des points sous la table sans la porter à votre attention (jusqu’à ce qu’il soit déjà trop tard). Comme mentionné ci-dessus, les gestionnaires aiment mesurer les choses. Parfois, ces mesures ont un sens ; nous les appelons KPI (indicateurs de performance clés). D’autres fois, les gestionnaires sont simplement paresseux et se cachent mécaniquement derrière un mur d’exigences et de conséquences byzantines pour vous conduire comme un fouet conduit un âne. Les gestionnaires qui font cela partagent souvent des histoires comme : « Oh ouais, vous allez vouloir faire X de cette façon, parce que la dernière fois que quelqu’un ne l’a pas fait, Z est arrivé, et nous ne voulons pas cela. » Ils le font passer pour des conseils avisés, mais ce n’est qu’une façon déguisée de dire : « À ma façon ou la porte, mon ami. » Les gestionnaires sont exceptionnellement bien entraînés à emballer la merde dans une boîte cadeau.
Les leaders, en revanche, diront quelque chose comme : « J’ai fait X chose en utilisant cette méthode. Cela a fonctionné alors, mais je suis ouvert à vous en utilisant une autre méthode, tant qu’elle atteint le même objectif ou mieux. N’hésitez pas à utiliser ou à renoncer à ce que j’ai fait dans le passé et à apporter des améliorations en cours de route. » Les leaders donneront généralement un exemple de bonnes opérations ou de prise de décision et vous donneront ensuite la liberté d’interpréter, d’emprunter, d’improviser et d’améliorer le processus. Ils dirigent avec ouverture d’esprit et humilité, reconnaissant que leur exemple n’est qu’une voie parmi de nombreuses solutions possibles. Les leaders vous démontreront et vous guideront avec leur expérience et leurs cas passés, mais ils ne vous prescriront jamais la manière exacte de réussir une tâche ou un objectif. Il n’y a pas d’ego impliqué en ce qui concerne sa manière d’être la méthodologie « préférée ». De plus, les dirigeants ne s’attendent pas à ce que vous imitiez le succès ; ils attendent que vous l’inventiez. Et cela en dit long sur la question de savoir si un leader vous fait confiance ou si un gestionnaire « vous fait confiance pour bien faire les choses ».
Que vous ayez eu des gestionnaires ou des leaders – et, pour être honnête, il y a de bons et de mauvais exemples des deux – vous devriez vous sentir béni, car vous pouvez apprendre des deux. Vous ne pouvez pas changer les gens avec qui vous travaillez, mais vous pouvez certainement changer la façon dont vous travaillez avec eux si vous prenez le temps de comprendre leurs motivations et leurs inclinations. «
Et vous, êtes-vous gestionnaire ou leader ? Qu’est-ce qui vous fait penser cela ? Votre point de vue correspond-il à ce que votre équipe pense de vous ? Et n’oubliez pas, ce que votre carte de visite dit de vous indique votre responsabilité, ce que vos gens disent de vous fait de vous un leader (ou pas).