Désormais partie intégrante de la vie d’une entreprise, les dirigeants ne se demandent plus s’ils vont faire face à une récession mais plutôt comment s’y préparer.

Qu’elle prenne la forme d’une:

• Récession sectorielle, lorsque l’activité dépend de l’évolution des taux d’intérêt, des technologies avancées, etc.
• Récession mondiale, qui peut être liée à des événements imprévisibles (pandémies de santé, fumée d’un volcan …) ou à des événements probables (guerres, météorologie, etc.)
• Crise systémique, où les éléments de marché précédents sont devenus obsolètes, normalement causés par une découverte majeure et une implantation simultanée en termes d’énergie, d’infrastructure et de communication

Voici une liste ou autant de titres pour ne pas être surpris.

Avoir des indicateurs avancés et des outils de prévision et de détection de récession. Trois types d’indicateurs doivent être mobilisés:

• Macro-économique: taux d’intérêt, taux de change, prix des matériaux
• Sectoriel: intensité concurrentielle, évolution de la demande, santé des acteurs, évolution du marché (forte croissance, soft, déclin)
• Entreprise: carnet de commandes, coût des composants ou des matériaux

Réaliser un Plan de Continuité d’Activité (ACP) via un test de stress.

La viabilité de l’entreprise doit être testée par le biais de simulations à la baisse des éléments clés du modèle d’entreprise (ventes, flux de trésorerie et coûts).

En fonction des résultats, un ACP devrait être rédigé qui énumère toutes les solutions concrètes à d’éventuels problèmes. Par exemple, une baisse de 40% du chiffre d’affaires peut conduire à un plan de protection de l’emploi (PPE), qui doit être préparé à l’avance.

Étant suffisamment diversifié, ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier.

L’entreprise doit construire des gammes de produits ou des activités cycliques pour atténuer les effets d’une récession mondiale, sectorielle ou propre à l’entreprise.

Réduire sa structure de coûts fixes, pour « être le dernier à mourir », grâce aux leviers suivants:

• Réduction de la masse salariale fixe (MS) (emplois RH 1 à 3 ans pour la réduire de 10 à 20%) et augmentation de la variable MS
• Négociation des fournisseurs pour passer d’un modèle d’achat de base à un modèle d’abonnement adapté à l’activité

Construisez une réserve de trésorerie, idéalement un an de paie.

Le rôle du manager et du DAF est de maximiser la trésorerie disponible à tout moment via le paiement des salaires et des primes, la collecte des clients, les négociations avec les fournisseurs, la circulation des stocks, les prêts bancaires, etc.

Mobiliser à l’avance l’impôt et l’aide sociale . Les principaux assistants:

• Emploi – Dans le cas de certains types d’embauches ou d’employés
• Crédit d’Impôt Recherche (CIR) – Financement de la R&D au sens large
• Banque Publique d’Investissement – Financement de la R&D technologique
• Assurance pour la prospection des exportations (c.-à-d. COFACE) – Financement des exportations
• Aides d’État éventuellement disponibles en cas de crise majeure

Renforcer la capitalisation pour augmenter les fonds propres de l’entreprise. Deux solutions principales:

• Mettre en réserve volontaire plutôt que de distribuer un dividende
• Augmenter le capital via des actionnaires actuels ou via de nouveaux actionnaires (salariés, business angels, fonds d’investissement de proximité (FIP), fonds d’investissement d’envergure nationale ou internationale, secteur industriel …)

Restez proche de vos clients pour créer un effet colle

Il est impératif de créer des liens indissociables avec le client:

• Liens commerciaux (services et produits récurrents et indispensables)
• Connexions personnelles (sachez apprécier vos clients – la vie est trop courte pour travailler dans de mauvaises relations, ou vous feriez mieux de changer de client!)

Créez un effet pyramidal avec les fournisseurs et les distributeurs.

L’objectif est de partager les souffrances de la récession potentielle, afin qu’elle soit supportée en partie par votre chaîne d’approvisionnement et de distribution.

La revue des contrats (variabilité, effets de seuil et délais) est cruciale.

Créez des produits et services récurrents pour générer des ventes stables.

Idéalement, le chiffre d’affaires devrait être réalisé via un plan d’abonnement à moyen terme. Les contrats grand public ou B2B doivent être rédigés en conséquence.

Il est vrai qu’avec des produits qui génèrent un chiffre d’affaires régulier sur un horizon de 5 ans, on peut facilement voir la récession …

Être dans deux positions de marché plutôt qu’une.

En 2008, les restaurants avec un menu à 50 € ont souffert tandis que ceux qui avaient un menu à 25 € ont développé leur chiffre d’affaires.

Il est sage de construire deux gammes de produits, l’une avec une position plus basse que l’autre. Vous réduirez en effet la baisse de la demande et des volumes (principes des vases communicants).

Si vous êtes milieu de gamme, ayez le réflexe low-cost, avec une marque ou une entreprise différente.

Avoir une gouvernance solide pour prendre du recul lorsque la récession est là.

Le Conseil d’Administration, le Comité de Direction, le Équipe de Gestion et un coach seront votre fleuron dans le brouillard d’une récession.

Analysez ce que la tendance à l’évolution du marché exigera dorénavant et adaptez vos produits ou services en conséquence. Si un proverbe américain commun avait l’habitude de dire «pas de parking, pas de business» auparavant, il deviendra certainement «pas de commerce électronique, pas de business» dans de nombreuses industries et en particulier dans le commerce de détail.

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En tant que leader, êtes-vous prêt à relever ce défi majeur? Avez-vous déjà demandé à vos clients et parlé au reste des intervenants?