Les différents styles de gestion connus sont aujourd’hui un classique de la gestion et du leadership, même si ceux-ci ne sont pas vraiment appliqués d’une manière consciente. Le style utilisé est généralement le résultat de l’âge du dirigeant et de la culture de l’environnement, mais aussi de sa compétence.
Il est difficile de généraliser car nous trouvons souvent des exceptions qui parfois sont nombreuses. Mais si nous voulons établir des clichés simplistes nous pourrions résumer en disant que plus les dirigeants sont âgés plus ils seront discrétionnaires vu que leur style de direction a été fondé sur l’autorité et non sur l’accompagnement de ses équipes.
Du côté culturel nous pouvons aussi « oser » de dire que les dirigeants des pays du Sud de l’Europe sont aussi plus autoritaires que ceux des pays centraux et du nord. Il est certes que la culture latine, très patriarcale et fondée sur la famille incline ce style de direction, aujourd’hui devenu obsolète. Les nouvelles générations ont des besoins différents et des approches relationnelles et de travailler qui se basent sur la collaboration dans des structures de plus en plus horizontales.
Rappelons néanmoins styles de direction les plus communs auxquels nous nous trouvons confrontés quotidiennement :

Il semble clair que la tendance il y a déjà un certain temps est de recruter des collaborateurs de plus en plus experts dans leur matière, car les emplois non-spécialistes ont de moins en moins de futur face à la technologie qui nous entoure et qui nous surpasse très rapidement, ou de les former pour des tâches très spécifiques et plutôt non-automatisables. Quelle-est le futur pour des jeunes employés qui ne se spécialisent pas profondément avec un « master » ou une maitrise après leurs études professionnelles ou supérieures, mais aussi pour des collaborateurs qui « dorment » dans leurs activités généralistes traditionnelles ?
Or, ces spécialisations qui comportent un fort taux de compétence, nécessitent des styles de gestion du personnel très évolutifs pour motiver et ne pas perdre les talents. Plus les compétences sont fortes et le niveau de motivation devient important, plus il faut faire confiance à ses équipes et acquérir un style de direction délégatif. Autrement, nous risquons soit de perdre les meilleures qui chercherons des dirigeants plus compétents, soit de continuer à gérer l’affaire comme un simple artisan incapable (si voulu) de faire croître son organisation et de devenir un vrai employeur et laisser les tâches banales et normalement liées à l’opérationnel, nécessaires mais qui ne lui apportent pas trop de valeur ajoutée en tant que dirigeant, à ses subordonnés.
Mais, est-ce que ce modèle est suffisant, voir envisageable dans le futur ? Un intéressant article de Mathias Steger qui parle de l’holacratie nous montre un phénomène d’avant-garde qui nous cassé les schémas traditionnels et nous fait réfléchir sur cette nouvelle tendance avec des exemples qui sont en train de s’implanter sur quelques sociétés suisses (cliquez sur l’image pour lire l’article):

Et de votre côté, quel style de dirigeant pratiquez-vous dans votre organisation? Utilisez-vous des styles différents parmi vos différents services, employés ou structures, ou bien un seul système pour tous ? Quelles sont les réponses et le niveau de motivation de vos collaborateurs sur votre style de gestion et votre leadership? Etes-vous déjà en transition vers un système plus adapté aux nouvelles générations ? Les résultats, sont-ils satisfaisants ? Considérez-vous toujours nécessaire dans la prise de décision ? Que pensent-ils de votre rôle de dirigeant ? Avez-vous inclus dans votre stratégie à cette nouvelle tendance et besoin ?
Et surtout n’oubliez pas ceci : les employés ne quittent pas les entreprises, mais leur patrons !