La marque, capital de l’entreprise

Aujourd’hui, il est très complexe, même pour une société ayant développé un concept ultra innovant, de protéger sa valeur ajoutée et sa différenciation. Les distances et les frontières ne sont plus vraiment des obstacles et par conséquent, ce qu’une entreprise développe à un endroit, son client potentiel peut le retrouver ailleurs, moins cher.

Les services comme les produits tendent à devenir des commodities générant partout une guerre des prix, comme en témoigne l’essor des marques de distributeurs dans les supermarchés. C’est ce qu’on appelle rivaliser dans un océan rouge.

Or, comme le souligne habilement Jean-Noël Kapferer dans Les marques, capital de l’entreprise, « la marque s’oppose à la démarque ».

La marque incarne cette valeur intangible qui est difficilement copiable et qui pérennise l’entreprise, qui représente sa stratégie et reflète ses valeurs.

De la PME au grand groupe, comment avoir une stratégie de marque efficace ? Quel est le rôle du dirigeant dans ce défi ?

Lorsque l’on pense « marque », les entreprises qui nous viennent plus spontanément à l’esprit sont généralement des grands groupes industriels BtoC : Apple, Chanel, BMW, Nike, L’Oréal…

Doit-on pour autant limiter la question de la marque à ce type de structure ? La réponse est bien évidemment non. Car penser la marque comme faisant partie du capital de l’entreprise, dès ses débuts, conduit à avoir une stratégie ambitieuse et à valoriser l’entreprise dans le temps.

Toute entreprise doit travailler sur ce qu’incarne sa marque pour pouvoir pérenniser son existence. Même les entreprises low cost d’ailleurs, qui doivent faire en sorte que leur nom résonne comme une garantie du prix le plus bas du marché, avec le niveau de qualité minimum requis.

Car la marque est ce qui reste dans l’esprit des clients et des prospects même quand la communication s’arrête. Avoir une stratégie de marque c’est :

  • Créer un lien affectif avec ses clients et ses collaborateurs
  • Attirer de nouveaux prospects
  • Se protéger de ses concurrents
  • Valoriser l’entreprise auprès des investisseurs

Le dirigeant : garant et stratège de marque

La marque a longtemps fait partie des prérogatives exclusives des directions Marketing – Communication. Cette place des enjeux de marque est en pleine évolution car les entreprises ont compris que la stratégie de marque sous-tend leur business model et leur stratégie opérationnelle.

  • Dans les grands groupes multi-marques, la création d’une Direction des marques permet de piloter de manière fine la stratégie de marque.
  • Dans les structures de moindre taille, c’est à la Direction elle-même de prendre ce sujet à bras le corps.

Car face à des collaborateurs souvent plongés dans leur quotidien opérationnel, le dirigeant est celui qui apporte la hauteur de vue nécessaire à la définition d’une stratégie de marque efficace.

Celle-ci doit s’inscrire dans une vision long-terme tout en prenant en compte l’état actuel du marché, les opportunités à court-terme et les moyens de l’entreprise. Car si un chef de produit ou un collaborateur ayant conçu une nouvelle offre aura naturellement envie de la « marketer » en tant que telle, cela ne sera pas forcément pertinent pour la stratégie de marque.

L’architecture de marque : un choix structurant

C’est au plus haut niveau de l’entreprise que de telles décisions doivent être orientées, au besoin en établissant des directives pour permettre une prise de décision en cohérence avec la stratégie de marque, notamment dans les structures de grande taille.

Car lorsqu’on veut lancer une marque ou développer une marque existante, l’arbitrage fondamental qui doit être fait est celui du degré de liberté face au degré de cohésion. Une marque forte est une marque cohérente, mais cela limite les possibilités d’extensions.

Si une entreprise comme Yamaha est parvenue à se positionner avec la même marque aussi bien sur les motos que sur les pianos, c’est parce que ces extensions ont été guidées par un PDG visionnaire, autour de la notion de loisir. Mais ce type de grand écart peut être fatal et il peut être préférable de développer des produits ou des services sous une autre marque.

De multiples architectures de marques existent. Afin de comprendre leurs atouts et faiblesses respectifs, prenons deux exemples extrêmes dans la typologie de ces architectures, la marque produits et la marque ombrelle :

La stratégie du type Procter & Gamble de multiplication des marques produits semble moins privilégiée aujourd’hui pour trois raisons principales :

  • Le besoin de transparence et de traçabilité des consommateurs
  • La restriction des moyens, notamment en communication (être multimarques suppose des moyens élevés)
  • La nécessité de marques puissantes, mieux valorisées financièrement et chez les clients, dans une économie de marché très concurrentielle

Quatre fondamentaux pour une stratégie de marque efficace

  1. Définir l’essence de la marque tout en restant flexible

Aujourd’hui, une marque ne se limite plus à un produit / service mais est un concept global s’appuyant sur l’expérience client et des principes supérieurs. D’autant plus que les consommateurs recherchent d’avantage à mettre du sens dans ce qu’ils font. Définir une essence qui transcende la marque est donc indispensable, en répondant notamment à ces trois questions :

  • Pour qui cette marque existe-t-elle ?
  • Qu’apporte-t-elle de plus que les autres ?
  • Quels sont ses principes intangibles ?

2. Diffuser la culture de marque en interne

Si les clients sont les premiers ambassadeurs d’une marque, les collaborateurs en sont souvent les seconds. Ceci est encore plus prégnant dans les services où la matérialisation concrète de la marque passe essentiellement par les rapports humains.

En 2010, la banque suisse UBS avait fait beaucoup de bruit en diffusant un code vestimentaire très strict à ses employés, abordant aussi bien les questions d’odeurs que celles des sous-vêtements ! Une rigueur étonnante qui témoigne de l’impact des employés sur l’image de marque. De même, les univers décontractés que certaines entreprises mettent en place en interne sont le reflet d’une culture qui influence l’image de marque.

Le dirigeant doit donc veiller à la cohérence entre sa stratégie de marque (positionnement, valeurs) et sa culture interne.

3. Communiquer efficacement

A l’ère des fusions-acquisitions, de la concentration des acteurs sur les marchés, et du développement à l’international, il est fréquent qu’une marque doive disparaitre au profit du nom d’un groupe ou d’une autre marque (cf. France Telecom et Wanadoo qui deviennent Orange). L’entreprise doit veiller à ne pas brusquer ses clients en préparant en amont le changement par une communication voire un packaging de co-branding le temps nécessaire.

4. Observer ses clients et ses prospects

Le marché est parfois attaché à une image de marque ou au contraire prêt à des changements que l’entreprise n’imagine pas. Développer son capital de marque s’associe donc à une écoute du marché (par exemple, via des veilles et des focus groupes dans les grands entreprises, plus simplement par des alertes Google et des sondages dans les PME.)

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